在我作为组织效能顾问实践中，最频繁的电话，我收到涉及客户和潜在客户询问如何克服阻力，以改变他们的组织。
在我的书，战略组织变革，我建议规划和实施变革策略驱动的方法。不幸的是，许多组织没有遵循规划和实施变革的系统方法（我的方法或任何其他人的）。
一个不切实际的“规划纲要”
大多数组织仍然试图以下组织变革“计划”：
1。高级管理层认为需要改变
2。该公司首席执行官宣布，以“军队”的转变
不用说，这个“规划”是邀请阻力。
。 P>在我的实践作为组织效能顾问，最频繁的电话，我收到涉及客户和潜在客户询问如何克服阻力，以改变他们的组织。在我的书，战略组织变革，我建议规划和实施变革策略驱动的方法。不幸的是，许多组织没有遵循规划和实施变革的系统方法（我的方法或任何其他人的）。
一个不切实际的“规划纲要”
大多数组织仍然试图以下组织变革“计划”：
1。高级管理层认为需要改变
2。该公司首席执行官宣布，以“军队”的转变
不用说，这个“规划”是邀请阻力。
。 P>在我的实践作为组织效能顾问，最频繁的电话，我收到涉及客户和潜在客户询问如何克服阻力，以改变他们的组织。在我的书，战略组织变革，我建议规划和实施变革策略驱动的方法。不幸的是，许多组织没有遵循规划和实施变革的系统方法（我的方法或任何其他人的）。
一个不切实际的“规划纲要”
大多数组织仍然试图以下组织变革“计划”：
1。高级管理层认为需要改变
2。该公司首席执行官宣布，以“军队”的转变
不用说，这个“规划”是邀请阻力。
。 P>在我的实践作为组织效能顾问，最频繁的电话，我收到涉及客户和潜在客户询问如何克服阻力，以改变他们的组织。在我的书，战略组织变革，我建议规划和实施变革策略驱动的方法。不幸的是，许多组织没有遵循规划和实施变革的系统方法（我的方法或任何其他人的）。
一个不切实际的“规划纲要”
大多数组织仍然试图以下组织变革“计划”：
1。高级管理层认为需要改变
2。该公司首席执行官宣布，以“军队”的转变
不用说，这个“规划”是邀请阻力。
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