可以得出结论十分肯定地抑制某些组织的文化创造力和创新，而另一些培育。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。
。 p>它可以非常肯定地抑制某些组织的文化，而另一些创造性和创新促进它结束。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。 。 p>它可以非常肯定地抑制某些组织的文化，而另一些创造性和创新促进它结束。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。 。 p>它可以非常肯定地抑制某些组织的文化，而另一些创造性和创新促进它结束。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。 。 p>它可以非常肯定地抑制某些组织的文化，而另一些创造性和创新促进它结束。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。 。 p>它可以非常肯定地抑制某些组织的文化，而另一些创造性和创新促进它结束。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。 。 p>它可以非常肯定地抑制某些组织的文化，而另一些创造性和创新促进它结束。有些组织只是在发现问题，创造和选择有价值的思路和他们更好地开发和商业化 - 这就是为什么这些公司往往以保持竞争优势，并保持在各自领域的领导者。Sunday, January 8, 2012
Saturday, January 7, 2012
从增量创新创意根治大幅波动小的变化，从
正激进运动是几乎每一个决策者的圣杯。每一个CEO要求他的利润，从根本上转变成黑色的遗失声明，发明家，都是渴望找到下一个杀手级的小工具，每一个编剧希望让电影中的下一个重大飞跃。
激进的创造力（也被称为转型和破坏性的）是激进运动的根源。根治性创造性极性相反的是增量的创造力。一个普遍的看法是，这两个单独的不同，而实际上他们一脉相连。
有显着的数据表明，从渐进式变革激进的创造性成果：
一）当局接管了六十多年的革命。第一个电脑是由真空管和磁鼓了巨石。经过长期的特殊问题，导致了固态晶体管的发展。这本身是一个激进的技术飞跃，在进入略小，更快，更便宜和高效节能的计算机实体不断发展的结果。集成电路的发展是未来的飞跃，对正在使用的晶体管放在硅芯片产生。下一个激进的飞跃是微型处理器，允许集成电路成千上万的硅芯片上放置的到来。第一个英特尔芯片铺平了道路，微软等人的方法，但它仍然采取渐进式的改善年前第一次台式机抵达。台式电脑使他们的互联互通和导致了互联网。互联网引发电子商务。
b）许多艺术家往往具有一定的思想逐步实验，然后输入新的知识或其他会导致激进的变化。这种趋势存在，艺术家（审查任何在一段时间内的艺术家），并在宏观层面 - 立体主义，德国表现主义，未来主义的意大利，俄罗斯建构主义，继续在美国艺术（如哈莱姆文艺复兴时期，社会发展和超现实主义和达达现实主义，抽象表现主义）。
三）法国连接链大大促进了一个非常小的变化利润 - 该FCUK运动。
许多艺术家往往具有一定的思想逐步实验，然后输入新的知识或其他会导致激进的变化。这种趋势存在，艺术家（审查任何在一段时间内的艺术家），并在宏观层面 - 立体主义，德国表现主义，未来主义的意大利，俄罗斯建构主义，继续在美国艺术（如哈莱姆文艺复兴时期，社会发展和超现实主义和达达现实主义，抽象表现主义）。三）法国连接链大大促进了一个非常小的变化利润 - 该FCUK运动。
总之，从增量的变化和新知识的输入，这本身将一直是渐进改善的结果彻底改变结果。通过有组织，有系统和结构化过程的使用有可能加速了积极的激进运动。
本主题涵盖深入驾驭创意与创新的MBA论文，就可以买到从http://www.managing-creativity（还有DIY的创意和创新审计，好主意发生器软件和Power Point演示）。 COM的
卡尔主教，工商管理硕士
**********************************
你可以自由地复制，只要这一条没有任何调整和作者的名字和网站的网址将被保留。
Friday, January 6, 2012
你国际标准组织审计长畏惧性？
哪一个更痛苦的：审核或支出与萨莉阿姨和她的绿色果冻模具的假期？无论哪种方式，您的公司的审计仍然笼罩着人们的心意，但它不应该是可怕的 - 恰恰相反。此外，即使莎莉“审计”时，她让她自己模具，因为她的厚度和口感测试。她只是希望改善。
解决这个问题
那你打算怎么办你的公司审计？如何使一个受过教育的猜测是什么问题，指派专人以“修理”它，高枕无忧了一个月左右...？这是另一种短期的解决办法。
解决审计头部
相反，为什么不解决在审计的头，踢它的屁股。一种奇怪的方式把它，也许，但是这就是我看到后参加技能等级内部审计员审核。不要误会我，我还是喜欢我自己的光荣的舆论管理。但它让我思考，或许对“公正的事实，夫人”的态度，拥有更多的水（和不太热的空气）。
关闭系统的空白
与角色扮演和实际编写了我自己的审计计划和报告，我得明白为什么如此重要的证据是无可争辩的改善，甚至关闭在一个公司的系统的空白。它成为这样一个不同的世界当你亲眼看到所有的场景。
当然，莱斯哥尼流，质量保证协调员李BioSolutions公司，把它比我能。 “角色扮演和具体的例子是有益元素，因为他们充分发挥其学习能力，帮助大脑内化和保留的教诲”
管理与享有无可争辩的证据
但我问自己，为什么这些教诲吗？为什么你需要无可争辩的证据，为什么不是我们最好的猜测是足够好？这是因为我看到了，没有争的证据，我们将管理由我们凭感觉和公正的争论，而不是来回发现什么是真正的事实我们的主观意见。我们绝不会做出任何肯定完成，我们可以做错误的事情，可以设置你回到了下去。
xamples是有益元素，因为他们充分发挥其学习能力，帮助大脑内化和保留的教诲“管理与享有无可争辩的证据
但我问自己，为什么这些教诲吗？为什么你需要无可争辩的证据，为什么不是我们最好的猜测是足够好？这是因为我看到了，没有争的证据，我们将管理由我们凭感觉和公正的争论，而不是来回发现什么是真正的事实我们的主观意见。我们绝不会做出任何肯定完成，我们可以做错误的事情，可以设置你回到了下去。
绩效改进措施
但正如任何事情，证明是在布丁，所以结果是什么？在课堂上，我看到了客观证据证明管理带来更好的和更高的性能的例子。这导致了整个系统的改进。既简单又复杂。复杂而简单。
自己进行审核
简而言之，如果你只打算在未来几个月内一以帮助改善你的工作和公司，我会强烈建议内部审计员技能等级。你将带着走的知识进行内部审计，提高您公司的系统。而且，也许更重要的是，你可以面对你的恐惧 - 并希望避免萨莉阿姨的模具。
Thursday, January 5, 2012
动机操作
这里有一个商业运作的必然规律。我把它称为UP的法律 - 未开发的潜力。人们可以看到在其他领域工作的法律方面：
例如，在神经生理学，人类应该只使用我们大脑的能力分数;在技术，超导尚未广泛使用，以及在医学上，身体的能力，驾驭战斗癌症才刚刚开始被人认识和实现。
但是，法律是向上，尤其在商业界占主导地位 - 特别是在业务和。经营是阻止和打击任何组织，基本面保持一致，创造了成功的基础。
这是一个如此重要的作用，在许多公司的首席营运官通常是一致的下一个CEO的工作。如果一家公司没有做业务很好，它的其他所有功能都减少。
经与在一个顶级公司二十年的各种行动的领导人协商后，我已经看到了许多不幸严格的追随者UP的法 - 为一个主要的原因是：他们一直被忽视的一个非常重要的成果驱动，动机。
显然，进一步卓越运营的因素很多：资金，周期，技术进步，质量，效率等，但最根本的动机是，在所有业务的决定因素，因为所有其他驱动器。
毕竟，业务是做了许多工作的人的总和，而当人们被激励技术来完成这些工作，伟大的结果发生。
但是，许多操作看成是“软”动机 - 而不是“硬”的周期时间，质量控制等因素 - 所以要么忽略与actualizing在日常基础上，或斗争。
我看到的动机，但是，作为一个“硬”的经营决定，可以是一个具体的，实际的结果制作人。
我要提供四个必要条件，您可以立即使用，以实现业务结果是一致的增加。但在此之前我做什么，我将提供强大的动力工作的描述。对领导者往往不能激励他人，因为这些领导人误解动机的概念。
对我来说最好的方法来描述它是描述什么不是。
动机是不是人们所认为或感觉。这是人们做什么。在第一次两个单词，字母的“莫”。当你看到那些在一个字字母，如“电机”，“运动”，“势”，“手机”等，它通常意味着某种形式的行动。在作为行动的动机找。如果人们不采取行动，它们在没有动力的事实点。
我看到的动机，但是，作为一个“硬”的经营决定，可以是一个具体的，实际的结果制作人。
我要提供四个必要条件，您可以立即使用，以实现业务结果是一致的增加。但在此之前我做什么，我将提供强大的动力工作的描述。对领导者往往不能激励他人，因为这些领导人误解动机的概念。
对我来说最好的方法来描述它是描述什么不是。
动机是不是人们所认为或感觉。这是人们做什么。在第一次两个单词，字母的“莫”。当你看到那些在一个字字母，如“电机”，“运动”，“势”，“手机”等，它通常意味着某种形式的行动。在作为行动的动机找。如果人们不采取行动，它们在没有动力的事实点。
动机是不是我们可以做给别人。它总有一些事情，别人做的自己。回头看看在你的职业生涯，你会看到动力和“motivatee”则始终是同一个人。作为一个领导者，你沟通，但人们要向其激励必须激励自己。
动机是不是一个冷静的动态。这是一个“情绪”的动态。词语“动机”与“情”源于同一个拉丁语词根，意思是来“移动”。当我们想移动（激励）的人采取行动，或者在真相的他们激励自己，我们搞自己的情绪。换句话说：人们不会采取更多更快地产生结果，除非他们的情绪不断从事的行动。
最后，最好的方式进入到一个与人的动机的关系是由远距离通信，但不是那种面对面讲话已使人们将致力于为您的事业选择。
这些都是真正的动机是什么说明。但描述并不能帮你遇到了挑战了。您必须按照明确的必要性，以帮助您转换为成果的说明。
这里有四个，这将有助于你培养激励行动。
遥感误解动机的概念。对我来说最好的方法来描述它是描述什么不是。
动机是不是人们所认为或感觉。这是人们做什么。在第一次两个单词，字母的“莫”。当你看到那些在一个字字母，如“电机”，“运动”，“势”，“手机”等，它通常意味着某种形式的行动。在作为行动的动机找。如果人们不采取行动，它们在没有动力的事实点。
动机是不是我们可以做给别人。它总有一些事情，别人做的自己。回头看看在你的职业生涯，你会看到动力和“motivatee”则始终是同一个人。作为一个领导者，你沟通，但人们要向其激励必须激励自己。
动机是不是一个冷静的动态。这是一个“情绪”的动态。词语“动机”与“情”源于同一个拉丁语词根，意思是来“移动”。当我们想移动（激励）的人采取行动，或者在真相的他们激励自己，我们搞自己的情绪。换句话说：人们不会采取更多更快地产生结果，除非他们的情绪不断从事的行动。
最后，最好的方式进入到一个与人的动机的关系是由远距离通信，但不是那种面对面讲话已使人们将致力于为您的事业选择。
这些都是真正的动机是什么说明。但描述并不能帮你遇到了挑战了。您必须按照明确的必要性，以帮助您转换为成果的说明。
这里有四个，这将有助于你培养激励行动。
1。会谈没有给领导艺术。之间的简报和领导讲话的区别是什么马克吐温说几乎之间的合适的单词和正确的字区别。 “那不一样，”他说，“之间的萤火虫和闪电。”
让我们之间的了解和领导讲话提出的根本区别。艺术传达的信息，但领导会谈，人们相信你，跟着你，而最重要的是，要为你们的事业的领导。
我的经验告诉我，所有的业务95％的交流是通过艺术来完成。但是，如果95％的交流是通过领导谈话，而不是完成，领导人将在得到结果更为有效。
所以，如果你说话的人，说话和领导人15日至20次以上，每天问问自己，如果你仅仅是提供信息，还是想激励那些人激励自己采取行动的结果。
2。建立激励制度。大部分业务领导一个系统化的质量是好的举措，周期时间，提高效率等，但很少有人知道，一个最重要的系统他们可以把一些地方的系统，帮助人们作出选择的动机。
Wednesday, January 4, 2012
如何建立一个企业道德建设实施纲要
最近的公司财务丑闻突出了商业道德和遵守法律的重要性。然而最近一项全国协会（NACD）的280个公司的CEO和董事的调查发现，“只有三名董事之一，他们认为，在确保遵守法律高度有效的”公司董事。
道德与合规建设项目
大多数公司意识到他们需要制定和实施商业道德和遵守程序。
一个有效的方案可以：
•建立一个行为准则，减少犯罪行为的风险
•检测不法行为，促进快速调查，减少的后果
•证明公司的道德/法律哲学在调查过程中
•减少罚款，如果公司被发现犯的错误行为
•提高公司的声誉和地位
看选项
但是，你如何建立一个有效的方案？公司发现有三个选项，以实现自己的计划：
•从头开始发展内部
•聘请外部顾问
•使用预先写好的手册
而且，这些公司大部分学习一些经验教训 - 有时艰辛的道路。
创造一个强大的决策
从头开始开发一个程序可以非常耗时和昂贵。此外，该公司可能没有所涉及的复杂性的认识和理解。但是，聘请外部顾问并不总是具有成本效益的选择，要么。那么剩下的？
你的道德发展计划
通过使用预先写好的模板或手册，许多公司都更容易找到自己的商业道德发展计划。而要做到这一点，他们寻找一个强大的程序需要什么。
loping从头开始程序可以非常耗时和昂贵。此外，该公司可能没有所涉及的复杂性的认识和理解。但是，聘请外部顾问并不总是具有成本效益的选择，要么。那么剩下的？你的道德发展计划
通过使用预先写好的模板或手册，许多公司都更容易找到自己的商业道德发展计划。而要做到这一点，他们寻找一个强大的程序需要什么。
用于创建，组织和实施良好的商业道德和规范的程序应该提供高效的工具：
•样品的政策和程序
•步骤的逐步指示程序的开发
•商业职业道德培训教材和课堂方案大纲和详细的会议领导者的指南
•商业道德与合规官职位描述
员工参与•模板
•样品的行为准则
你的道德计划实施
如果公司董事会已致力于一个强大的商业道德和规范程序，下一步是摆在企业高层负责执行手中的手册。二手根据法律顾问的意见正确，有效的工具，这将产生一个坚实的节目中说，董事会可以理解，认可，并监督的有效性。
随着一步一步的指导方针和政策，程序，培训计划所附的例子，员工调查，一个有效的工具提供了实施积极的伦理和遵守良好的道路图。
维护诚信文化
公司应确保其遵守伦理手册提供完全可编辑微软Word样的政策，调查，形式和训练大纲的文件。此外，企业应确保其遵守制度伦理手册完全由公司董事协会（NACD）赞同作为一种工具来维护诚信的文化。
Tuesday, January 3, 2012
一小股新时代的领导
在许多行业最近的合并提醒一个点，往往艾森豪威尔将军，“将军在地图上移动脚，”他会说，我“，但前线的部队必须把工作做好。”
以及对工作的关键是领导，小单位的领导，最基本的单位或一个组织团队的领导。
如果没有在一线单位的班长和排长或他们的业务伙伴，监事和第一级管理人员组织好领导绊倒，无论多么巧妙的脚在地图上提出的问题。
然而，在引进多种行业的领导方案，许多企业在过去20多年里，我见过忽略的小单位领导的许多公司。
一次又一次，我看到马上实验室替补晋升为技师团队领导，我见过装配工人晋升下线到会监事;当地管理人员和销售人员made，但他们不是在实质性的帮助与他们的领导方式技能。
相反，他们的雇主都集中在引脚和地图，重整，收购和资产剥离。
当然，这些企业的股票得到了快速提升，但我不知道非常有利的地位的企业都没有达到熟练，小单位领导连续盈利从长远来看增长。
持续盈利的增长是与一贯顶线增长。这种增长建立在一个三脚架。一条腿的策略，在地图上的针脚，另一腿是资源，第三站是执行。小单位领导是执行腿。
因此，我认为在未来几年，企业将逐渐认识到小单位领导的重视顶线增长和盈利的增长。
事实上，今后几年将显示一个小单位领导激动人心的新时代。冠军这样的领导企业来说将非常具有竞争力。
下面是关于如何做到这一点的一些想法。
首先，行政总裁及高级行政人员必须认识到小单位领导的极端重要性。我不是说他们只是口惠而不是一个充满激情但有信念，即小单位领导是不可缺少的增长。
高级管理人员必须鼓励小型单位领导。庆祝他们的成就。帮助他们克服他们的失败。衡量其领导效能。制定补偿，刺激他们前进的领导。
商场单位的领导，顶线增长和盈利的增长。事实上，今后几年将显示一个小单位领导激动人心的新时代。冠军这样的领导企业来说将非常具有竞争力。
下面是关于如何做到这一点的一些想法。
首先，行政总裁及高级行政人员必须认识到小单位领导的极端重要性。我不是说他们只是口惠而不是一个充满激情但有信念，即小单位领导是不可缺少的增长。
高级管理人员必须鼓励小型单位领导。庆祝他们的成就。帮助他们克服他们的失败。衡量其领导效能。制定补偿，刺激他们前进的领导。
海军陆战队，是一小单位领导的强有力的传统组织，有制度化的高级别承诺向小型单位领导。例如，在实地议员线，排名最低的部队先吃饭，排名最高的最后一次。
（怎么可能对一些组织的文化开始加以改变，为更好，如果，例如，其负责人给小单位领导泊车津贴，而他们的管理人员，参加了很多的机会主要？）
谁表现出的承诺，他们的小单位领导人高层领导人将犯有小单位领导。
如果没有自上而下的承诺，有效的小单位的领导人不会蓬勃发展贯穿于整个企业，而是在相对无效的，分散的岛屿。
但最高级别的承诺，虽然必要，是不够的。一个小单位领导的热情应浸泡该组织的整个文化。每个人都必须抓住的精神，共同维护一个小单位领导的优秀的文化。
这个词的文化来“。培育”来自拉丁语的意思根为了发展小型单位领导，组织中的每个人都必须加以培养。发现它们早。使他们的生活导师。设置他们的期望很高，不仅为自身，而是为自己的同事和他们上面的领导人。鼓励他们发展其他人的领导。
一个成功的管理者告诉我，他的职业生涯是由小单位领导改变。有一段时间，执行是一个高中辍学装配线上工作。
庆祝他们的成就。帮助他们克服他们的失败。衡量其领导效能。制定补偿，刺激他们前进的领导。海军陆战队，是一小单位领导的强有力的传统组织，有制度化的高级别承诺向小型单位领导。例如，在实地议员线，排名最低的部队先吃饭，排名最高的最后一次。
（怎么可能对一些组织的文化开始加以改变，为更好，如果，例如，其负责人给小单位领导泊车津贴，而他们的管理人员，参加了很多的机会主要？）
谁表现出的承诺，他们的小单位领导人高层领导人将犯有小单位领导。
如果没有自上而下的承诺，有效的小单位的领导人不会蓬勃发展贯穿于整个企业，而是在相对无效的，分散的岛屿。
但最高级别的承诺，虽然必要，是不够的。一个小单位领导的热情应浸泡该组织的整个文化。每个人都必须抓住的精神，共同维护一个小单位领导的优秀的文化。
这个词的文化来“。培育”来自拉丁语的意思根为了发展小型单位领导，组织中的每个人都必须加以培养。发现它们早。使他们的生活导师。设置他们的期望很高，不仅为自身，而是为自己的同事和他们上面的领导人。鼓励他们发展其他人的领导。
一个成功的管理者告诉我，他的职业生涯是由小单位领导改变。有一段时间，执行是一个高中辍学装配线上工作。
“在休息，”他说，“我一直都有人在我周围聚集。我有过这样的让他们在我说的话。一天有兴趣的诀窍，我的上司告诉我一些事，改变了我的生活。他说，'我一直在注视着你的人，你是个天生的领袖。随着越来越多的教育，你可以走得很远。“
该高管称，“在那之前，我从来没有在自己看作是一个领导者突然，我在生活的憧憬，我的东西我不知道我是：。。。领导我高中毕业，上了大学，并就回来了。
“那主管的领导的热情明确表示了我的职业生涯..他总是斑点潜在领导者，帮助他们成为领导者。他的球队一直折磨了，由于他领导的人数。他让我明白他的领导水平是非常重要的我们的公司。“
最后的商贸活动，是对小型单位的领导必须认真系统地发展，通过周密出去买东西的，全面的培训计划。
在未来的新时代小单位领导，领导发展的人将有极其重要的作用发挥。他们将被看作是在该组织的一些领导人最重要的，因为他们与小单位领导互动一定贡献直接顶线增长，人们有过的位置做将军的地方在地图上的引脚工作。
Monday, January 2, 2012
处理难缠的人
。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。
Subscribe to:
Posts (Atom)