“他恨我”：你的伟大的成果转化为他们恶劣的态度

摘要：“他恨我”是美国最有名的足球绰号之一。但它的重要性不是真正的足球，但领导。了解领导对他恨我的教训，将显着提高你的领导效能。

“他恨我”：你的伟大的成果转化为他们恶劣的态度
由Brent菲尔森

“他恨我”是有杆的聪明，一种在2002年拉斯维加斯现已解散的新华财经职业足球联赛水浒传领导拉什的昵称。一个边缘看，新华财经可以让玩家把他们的制服的绰号。 “我总是说，'他恨我，都是通过拉斯维加斯阵营，”智能说。 “如果我没有拿到球，我想谈谈其他正在运行的背上，说：'他恨我，人，这个教练不喜欢我。我总是这么说。“智能把他恨在他32号球衣背我，现在的名称，即使在传说新华财经已歇业多年的生活。

当我第一次看到杆智能播放和他的“他恨我”的球衣，我想，“忘掉足球。这是一个领导教训！”这是因为“他恨我”，领导经常去手牵手。

显然，领导不是为了赢得人气竞赛，它是关于得到结果 - 不只是一般的结果，但更多的结果不断加快。要引导人们获得后者，你必须经常挑战他们不希望他们想做的事，但他们不想做的事。

这就是“他恨我”的用武之地当您将被舒适的平均结果是越来越不舒服做什么的需要得到好的结果，强烈的感情，仇恨和愤怒，往往引发人们。让人们恨你，甚至恨你，都配备了作为一个领导者的领土。事实上，如果你没有得到你领导的人与你生气，你可能不具有挑战性他们足够的部分。

这并不意味着你让自己的愤怒溃烂。你绝对必须对付它。毕竟，你不能激励愤怒，怨恨，“他恨我”的人是你事业的领导人。

这里是我的四个步骤的过程，以帮助对付你带领你愤怒的人。 （1）承认。 （2）确定。 （3）验证。 （4）翻译。

承认：认识到，如果你不正视你领导的人的愤怒，这种愤怒最终将结束你刺伤背部。

许多领导人十分关心人民的愤怒少。实际上他们说：“人们应该做我告诉他们做的时期他们的心情是不相关的。。。”如果'我的程或-的非公路用'是你的领导方式，不参与这一进程。我提出，不过，这种领导是远远低于领导，促使人们殷切的原因是你的领导有效。

勒你带领你的气，你可能不向他们挑战不够。

这并不意味着你让自己的愤怒溃烂。你绝对必须对付它。毕竟，你不能激励愤怒，怨恨，“他恨我”的人是你事业的领导人。

这里是我的四个步骤的过程，以帮助对付你带领你愤怒的人。 （1）承认。 （2）确定。 （3）验证。 （4）翻译。

承认：认识到，如果你不正视你领导的人的愤怒，这种愤怒最终将结束你刺伤背部。

许多领导人十分关心人民的愤怒少。实际上他们说：“人们应该做我告诉他们做的时期他们的心情是不相关的。。。”如果'我的程或-的非公路用'是你的领导方式，不参与这一进程。我提出，不过，这种领导是远远低于领导，促使人们殷切的原因是你的领导有效。

制作动机，如果发生需要首先了解的人与你或不生气。通常，人们不会告诉你他们很生气。他们想要隐瞒你出来的尴尬，不安，或希望无论是一种控制感。

这里有方法可以确认，人对你生气。第一，你可以看到他们的脸或身体语言。第二个是，你可以告诉他们的性能下降，在关闭它。第三个是，你从他们生气其他人听到。四是他们告诉你他们其实很生气。

确定：确认他们愤怒的原因。这可能不是简单或容易，因为你的想法。他们可能会生气，但他们可能不愿意谈论为什么他们愤怒，甚至向你承认自己是。不要回来死角。不要作出判断。不要生气自己。获取感兴趣。不要说，比如，“你生气...”，而是问一些开放式问题，如，“你跟我生气？” - 一个问题，表面上只是略有不同，但是，这将使在与他们的互动所带来的后果很大的区别看来。

一旦你和他们已经确定，他们很愤怒，来至于为什么实际理由达成协议。钻研，为什么基岩表面的原因。他们可能会说，他们感到愤怒，因为你是给他们更多的工作要做。但进一步的挖掘，你可能会发现，他们认为应该额外的工作会为它们的失败，他们可能失去工作。所以，他们真的愤怒不是简单的工作负荷原因，但工作安全的原因。

在这个过程中计。我提出，不过，这种领导是远远低于领导，促使人们殷切的原因是你的领导有效。

制作动机，如果发生需要首先了解的人与你或不生气。通常，人们不会告诉你他们很生气。他们想要隐瞒你出来的尴尬，不安，或希望无论是一种控制感。

这里有方法可以确认，人对你生气。第一，你可以看到他们的脸或身体语言。第二个是，你可以告诉他们的性能下降，在关闭它。第三个是，你从他们生气其他人听到。四是他们告诉你他们其实很生气。

确定：确认他们愤怒的原因。这可能不是简单或容易，因为你的想法。他们可能会生气，但他们可能不愿意谈论为什么他们愤怒，甚至向你承认自己是。不要回来死角。不要作出判断。不要生气自己。获取感兴趣。不要说，比如，“你生气...”，而是问一些开放式问题，如，“你跟我生气？” - 一个问题，表面上只是略有不同，但是，这将使在与他们的互动所带来的后果很大的区别看来。

一旦你和他们已经确定，他们很愤怒，来至于为什么实际理由达成协议。钻研，为什么基岩表面的原因。他们可能会说，他们感到愤怒，因为你是给他们更多的工作要做。但进一步的挖掘，你可能会发现，他们认为应该额外的工作会为它们的失败，他们可能失去工作。所以，他们真的愤怒不是简单的工作负荷原因，但工作安全的原因。

验证码：验证他们的愤怒。他们的愤怒是真实的，重要的是他们。这是谁他们认为自己是在与您的关系（目前他们感到愤怒）。许多人拥抱自己的愤怒。他们可能会看到一个东西，他们可以控制的环境中，他们觉得失去控制它。如果您尝试忽略或贬低它的愤怒，他们会觉得你是贬低他们。
告诉他们，你知道他们很生气，你想找出原因。避免说这样的话：“我知道你很生气...但是...”那“，但”可以强化对你的问题。他说：“能告诉我为什么你觉得我在做什么生气。”可以帮你远高于“但是。”这并不是纵容他们的愤怒，也没有批准它，而只是来与他们一致认为，它的存在和你打算做的方式，将是互惠互利的一些事情。

翻译：他们的愤怒是你的机会，他们有机会翻译成你的结果的愤怒。因为，你会看到，他们的愤怒可能会伟大的结果的原始材料。

人们愤怒的原因很多。 *自己的时间被浪费了。 *他们的个人价值得不到尊重。 *他们感到威胁。 *他们的努力并不领情。 5。他们没有给语音或在工作的选择。 *价值并不承认或给予信任。 *他们的领导人不能做好本职工作。 *他们的领导人侧重于自己的需要。 *他们的领导人不理解，承认他们的需要。 *他们的领导人没有提供明确的方向。 *他们正在超负荷工作。 11。他们正在设立失败。

这里是一个翻译的过程到结果的愤怒。

安永的。不要回来死角。不要作出判断。不要生气自己。获取感兴趣。不要说，比如，“你生气...”，而是问一些开放式问题，如，“你跟我生气？” - 一个问题，表面上只是略有不同，但是，这将使在与他们的互动所带来的后果很大的区别看来。

一旦你和他们已经确定，他们很愤怒，来至于为什么实际理由达成协议。钻研，为什么基岩表面的原因。他们可能会说，他们感到愤怒，因为你是给他们更多的工作要做。但进一步的挖掘，你可能会发现，他们认为应该额外的工作会为它们的失败，他们可能失去工作。所以，他们真的愤怒不是简单的工作负荷原因，但工作安全的原因。

验证码：验证他们的愤怒。他们的愤怒是真实的，重要的是他们。这是谁他们认为自己是在与您的关系（目前他们感到愤怒）。许多人拥抱自己的愤怒。他们可能会看到一个东西，他们可以控制的环境中，他们觉得失去控制它。如果您尝试忽略或贬低它的愤怒，他们会觉得你是贬低他们。
告诉他们，你知道他们很生气，你想找出原因。避免说这样的话：“我知道你很生气...但是...”那“，但”可以强化对你的问题。他说：“能告诉我为什么你觉得我在做什么生气。”可以帮你远高于“但是。”这并不是纵容他们的愤怒，也没有批准它，而只是来与他们一致认为，它的存在和你打算做的方式，将是互惠互利的一些事情。

翻译：他们的愤怒是你的机会，他们有机会翻译成你的结果的愤怒。因为，你会看到，他们的愤怒可能会伟大的结果的原始材料。

人们愤怒的原因很多。 *自己的时间被浪费了。 *他们的个人价值得不到尊重。 *他们感到威胁。 *他们的努力并不领情。 5。他们没有给语音或在工作的选择。 *价值并不承认或给予信任。 *他们的领导人不能做好本职工作。 *他们的领导人侧重于自己的需要。 *他们的领导人不理解，承认他们的需要。 *他们的领导人没有提供明确的方向。 *他们正在超负荷工作。 11。他们正在设立失败。

这里是一个翻译的过程到结果的愤怒。

我把它称为问题/解决方案/行动的过程。对这一过程的关键是，人们的愤怒通常是从一个未解决的问题造成的。答：在他们的帮助，找出问题所在。二来与他们达成一项协议，以对这一问题的原因。 C.协助他们找到一个解决办法。四挑战他们采取行动来解决问题。五链接在结果中增加的行动。

你可以把这个过程的人上火上述任何原因。作为一个例子，让我们将其应用于第一个原因。通常，在让其他人采取新的行动的关键挑战是他们的抱怨，你是在浪费自己的时间。

A.画了两个名单，对他们的工作方面，他们认为浪费自己的时间组成之一，而他们的感觉是至关重要的方面等。

二来要与他们达成协议哪些方面是真正的浪费自己的时间，哪些不是。如果没有这样的协议的，可以保持你的气。例如，他们可能觉得自己不得不完成特定报告或该报告的方面浪费自己的时间。如果你认为这样的报告是绝对必要的，你不能继续这一进程，除非你能说服他们，这些报告是必不可少的，或者你会改变他们，使他们必不可少的。

3测试，以雇用最好的

问：什么是最简单，最廉价和最快捷的方式有赢利，高效和廉洁的员工？

答：雇用有利可图，生产，诚实的人！

不幸的是，管理者往往聘请后进或失败者。幸运的是，就业前测试给经理一个简单易用，快速，可定制的方式来雇用最好的。

只有1到屏幕申请人的原因

评估的唯一理由是申请人的预测 - 或预测 - 申请人的行为如何对在职前，你雇佣的人。这证明此之前预测的关键聘用的申请人，而不是寻找出昂贵的方式后，你把你的工资的人。

用于预测，如果申请人将接替在职的方法主要有
答：面试
二参考检查
三职前综合测试

预警研究
大型研究发现，大多数面试和背景调查作出实际的在职表现糟糕的预测。面试和背景调查往往是关于掷硬币一样有用！

从好的方面来看，就业前的测试证明是真实的在职表现最好的预测。原因：测试是开发的科研技术，以便客观地预测他们将如何行事的申请人在职。与此相反，访谈和检查，通常只提供参考主观申请人的工作潜能“guesstimates”。

3测试的种类
工作的成功归结为需要通过A + B + C的特征：
阿=能力 - 心理能力或智力做的工作
乙=行为 - 人际交往能力，个性和需要成功的动机
ç =性格 - 职业道德，诚信，也没有滥用药物

因此，通过A + B + C的=成功的在职。重要的是，你可以使用测试来预测一个申请人的能力，行为和品格。

esearch技术，以便客观地预测他们将如何行事的申请人在职。与此相反，访谈和检查，通常只提供参考主观申请人的工作潜能“guesstimates”。

3测试的种类
工作的成功归结为需要通过A + B + C的特征：
阿=能力 - 心理能力或智力做的工作
乙=行为 - 人际交往能力，个性和需要成功的动机
ç =性格 - 职业道德，诚信，也没有滥用药物

因此，通过A + B + C的=成功的在职。重要的是，你可以使用测试来预测一个申请人的能力，行为和品格。

阿=能力测试

你有没有雇人，后来，惊人地发现该人有轮胎气压的智商？那个人没有脑力至（一）了解工作或（b）解决问题的在职。能力测试可以帮助你避免雇用人谁没有脑力去学习和做这项工作。五种能力测试告诉你如何处理好申请人
1。问题解决
2。词汇
3。算术
4。语法，拼写，及用字
5。小细节

乙=行为测试

每个作业要求的关键行为。例如，我的研究表明销售代表的超级巨星往往是金钱激励，乐观，自信。许多工作需要团队合作，友好和客户服务。为了帮助你，行为测试预测申请人
1。人际技巧
2。人格
3。动机

例如，行为人际交往能力测试预测三：（一）友好，（二）自信，和（三）团队精神。五大人格特质评估包括：（一）能级（二）乐观，（三）客观性，（四）过程，下面的内容，以及（e）希望专注于感情或事实。

如果申请人发现动机努力做好工作，（一）作出了很多钱，（二）提供客户服务，（c）做创造性的工作，（四）施加影响力或控制，或（e）增加知识。

人有轮胎压力智商？那个人没有脑力至（一）了解工作或（b）解决问题的在职。能力测试可以帮助你避免雇用人谁没有脑力去学习和做这项工作。五种能力测试告诉你如何处理好申请人
1。问题解决
2。词汇
3。算术
4。语法，拼写，及用字
5。小细节

乙=行为测试

每个作业要求的关键行为。例如，我的研究表明销售代表的超级巨星往往是金钱激励，乐观，自信。许多工作需要团队合作，友好和客户服务。为了帮助你，行为测试预测申请人
1。人际技巧
2。人格
3。动机

例如，行为人际交往能力测试预测三：（一）友好，（二）自信，和（三）团队精神。五大人格特质评估包括：（一）能级（二）乐观，（三）客观性，（四）过程，下面的内容，以及（e）希望专注于感情或事实。

如果申请人发现动机努力做好工作，（一）作出了很多钱，（二）提供客户服务，（c）做创造性的工作，（四）施加影响力或控制，或（e）增加知识。

ç =特性检验

你有没有雇人谁了糟糕的职业道德？偷了你的公司？酗酒或毒品？这个代价你的金钱和时间的负载！性格测试可以帮助管理者避免雇用问题员工。这种测试预测与工作相关的字符申请人的态度：
1。工作伦理
2。诚信
3。药物滥用

当你租用一个“好苹果” - 并避免雇用一个“坏苹果” - 你的生产率和利润很大的区别。

考验你使用自定义

我们强烈建议您自定义中的每个公司的工作能力和行为测试。做此进行基准研究。

例如：假设您想聘请盈利，代表生产销售。首先测试您的代表目前的销售部分。统计指出您的超级巨星的销售代表，典型的测试成绩。然后，当你测试的申请人，你很快会看到类似的，如果申请人的分数 - 或者比不同 - 你的销售代表的超级巨星。

你，当然会喜欢雇用申请人（1），其考试成绩是你的超级巨星类似的考试分数 - 加也（2）印象最深的是采访和其他评估你。然而，你会避免雇用申请人的考试成绩比你的超级巨星的考试成绩有所不同。

6步骤雇用最好

您可以按照以下步骤聘请最好使用就业前的测试：

步骤1：找一个具备专业资格和专业技术熟练的测试专家。正如你只需要一个熟练的外科医生对你进行手术，你只需要一个熟练的专业人士来帮助你测试，通常一个人的博士在测试中。

采取质量箴制高点

优质的公共关系做某些商业，非盈利和有关的关键外部“公众”的行为，协会管理人员积极，最影响他们的运作。换句话说，它改变了个人的看法，导致行为的改变在他们真正重要的外部观众。

这样做，有助于说服那些公关关键的外部听众的管理者的思维方式，帮助其移动到采取行动，对管理的成功让。

以优质的公关经理替代表明这样一个问题：你只是为了宣传来看，还是要公共关系，真正可以改变，灵敏度独立的看法，导致同样改变利益相关者的行为，帮助你得到你的钱值得吗？

如果是这样的高地上，你的想法，看看这个公关行动蓝图看：自己心目中的事实面前，这会导致哪些事情可以做预测的行为人的行为。当我们创造，改变或加强了深远的，说服和感人，舆论对所需行动的影响，其行为最多，完成任务是组织公共关系的人。

因此，优质的公共关系开始，这两个事实：1）有权公关真的可以改变个人的看法，并导致行为改变，帮助你成功了，和2），你的努力必须包括比公共关系好的时候，小册子和新闻稿更多如果你真的希望得到您的金钱的价值。

通过接触，说服和小齿轮移动到所需的行动的影响，其行为最多，完成任务是组织公共关系的人。

因此，优质的公共关系开始，这两个事实：1）有权公关真的可以改变个人的看法，并导致行为改变，帮助你成功了，和2），你的努力必须包括比公共关系好的时候，小册子和新闻稿更多如果你真的希望得到您的金钱的价值。

结果，例如，像会员申请呈上升趋势;前景开始与您合作，客户的重复购买者，更牢固的关系与教育，劳动，金融和医疗保健社区;与政府机构和立法机构改善关系，甚至是资本度外或指定的来源看你的方式

随着时间的推移，你很可能看到个篮板，陈列室参观，新提案的战略联盟和合资企业，社区服务和赞助机会，增强维权组织关系，扩大了反馈渠道，更不用提了新的思路，领导者和特别活动联系人。

质量结果意味着你的公关人员 - 机构或工作人员 - 都必须致力于你作为高级项目经理，和你的公关蓝图，目标受众感知监测开始。

这真的非常重要，您认为最重要的外部观众以积极的眼光你的业务，产品或服务。因此可以肯定，你的公关人员购买这种做法。而且要特别小心，他们接受的现实，几乎总是导致认知行为能够帮助或伤害你的单位。

与教育，劳动，金融和医疗保健社区nships;与政府机构和立法机构，甚至是资本送礼者或指定的来源寻找自己的方式改善关系

随着时间的推移，你很可能看到个篮板，陈列室参观，新提案的战略联盟和合资企业，社区服务和赞助机会，增强维权组织关系，扩大了反馈渠道，更不用提了新的思路，领导者和特别活动联系人。

质量结果意味着你的公关人员 - 机构或工作人员 - 都必须致力于你作为高级项目经理，和你的公关蓝图，目标受众感知监测开始。

这真的非常重要，您认为最重要的外部观众以积极的眼光你的业务，产品或服务。因此可以肯定，你的公关人员购买这种做法。而且要特别小心，他们接受的现实，几乎总是导致认知行为能够帮助或伤害你的单位。

为你的团队强调，监督和收集的质疑你最重要的外部受众成员的看法计划。沿着这些路线的问题：你有多了解乐施会知道吗？你有多了解我们的服务或产品和员工？你有没有事先与我们联系，并与交换你满意吗？你有没有经验的人或与我们的程序上的问题？

如果您的预算可容纳专业调查人士来处理你的程序，精细的看法监测阶段。如果没有，永远记住，你的公关人员也都在认知和行为的业务，可以追求同样的目标：识别谎言，错误的假设，毫无根据的谣言，不准确，误解和负面的看法，即任何其他可能转化为行为，你不会找到可以接受的。

时间来建立你的公共关系的目标，一个说话的问题，主要表现在你的监视了观众的看法。在所有的可能性，这将要求整顿的危险的误解，或者纠正这一严重失实，或做一些关于那个丑陋的谣言。

uality结果意味着你的公关人员 - 机构或工作人员 - 都必须致力于你作为高级项目经理，和你的公关蓝图，目标受众感知监测开始。

这真的非常重要，您认为最重要的外部观众以积极的眼光你的业务，产品或服务。因此可以肯定，你的公关人员购买这种做法。而且要特别小心，他们接受的现实，几乎总是导致认知行为能够帮助或伤害你的单位。

为你的团队强调，监督和收集的质疑你最重要的外部受众成员的看法计划。沿着这些路线的问题：你有多了解乐施会知道吗？你有多了解我们的服务或产品和员工？你有没有事先与我们联系，并与交换你满意吗？你有没有经验的人或与我们的程序上的问题？

如果您的预算可容纳专业调查人士来处理你的程序，精细的看法监测阶段。如果没有，永远记住，你的公关人员也都在认知和行为的业务，可以追求同样的目标：识别谎言，错误的假设，毫无根据的谣言，不准确，误解和负面的看法，即任何其他可能转化为行为，你不会找到可以接受的。

时间来建立你的公共关系的目标，一个说话的问题，主要表现在你的监视了观众的看法。在所有的可能性，这将要求整顿的危险的误解，或者纠正这一严重失实，或做一些关于那个丑陋的谣言。

显然，公关的目标需要一个公关策略，告诉您如何达到你的新目标。您有三个选择，当谈到来处理的看法或意见的挑战：创建感知哪里有可能为无，改变观念，或加强。与往常一样，一个糟糕的战略选择你的味道会像烤面包圈辣酱，所以某些新的战略符合新的目标和你的公共关系。例如，你不想选择“改变”的时候，事实决定了“巩固”的战略。

这只是一个普通观众的努力说服你的思维方式，所以你的公关团队必须开发出一些非常有效的语言。正确的词组，原畸变，并在同一时间，是令人信服的，有说服力的，可信的，明确的和事实。你没有什么选择，如果你是正确的意见，吸引你的观点一种感觉，导致所需的行为。

花时间来审查你的影响和说服力最终草稿。只有这样，你选择的通信手段最有可能携带你的话你的目标客户的注意力。几十个的情况下，从演讲，参观工厂，电子邮件和小册子向消费者介绍，媒体采访，通讯，个人的会议和其他许多人。但要确保你选择的战术是众所周知的，就像你的观众达到成员乡亲。

批判性思维的创造性思维对战

创造性思维的过程往往是，错了，与批判性思维交织在一起。有一种倾向，同时撰写和编辑，夫妇假说的产生和评价，并结合解决问题的确定。

为了提高效率，应该先向创造性思维，这是意味着要大胆豪放，自由奔放，富有想象力的，不可预测和革命。诀窍是忽略的内容，最大限度地的规模和丰富的思想库。

第二，批判性思维是行使以实现应用创意。这是还原，逻辑，专注，保守，实际和可行的。在这个阶段，这个想法池降低到可以实现的，适当的想法。

现在到池本身的理念：

最大化的规模和丰富的思想库是一种自觉的过程，已与一）横向思维很多共同点和b）的隐性知识启发。这是前阶段和批判性思维的一些内容包括：

一）想出创意的想法而产生。

b）使用的各种刺激和框架开放尽可能多的途径。

c）不具有意识的方向。

d）不停车时的目标似乎应验。

五）有意识地刺激方向的改变。

总之，关键的原则是生产第一和第二次审议 - 写作和改写是两个单独的进程。这适用于一刀切，从业务解决，如编剧艺术问题。越多的人去理解的意思，他们生产的越少。

公顷）横向思维和b）的隐性知识启发。这是前阶段和批判性思维的一些内容包括：

一）想出创意的想法而产生。

b）使用的各种刺激和框架开放尽可能多的途径。

c）不具有意识的方向。

d）不停车时的目标似乎应验。

五）有意识地刺激方向的改变。

总之，关键的原则是生产第一和第二次审议 - 写作和改写是两个单独的进程。这适用于一刀切，从业务解决，如编剧艺术问题。越多的人去理解的意思，他们生产的越少。

有效的脑力激荡

大多数管理者只是一群在一个有活动挂图房间有些人把它叫做头脑风暴会议。然而，有一个明确的过程，最大化的规模和质量的思想库。虽然这样做是有数百个有效的方法，下面是其中的重要概念领导人应该考虑一些。

一）由个人单独行动产生的想法总和比那些作为一个群体行为人产生想法的总和。此外，多样性和个人单独行动产生新奇的想法，是不是在一个组产生更大。这意味着，要求小组成员认为一个多样化的和新颖的想法之前设置的会话编号，然后重复过程中更大的总产出的会议的成果的过程。一定要坚持，个人认为新的想法在小组会议。

二）个人能力陷阱容易和路径依赖。这意味着它是他们很难迅速打破框架，除非新的经验，刺激或知识的介绍。一种解决办法是进口能力。带来新的和不同的个人。这些新的尝试，并确保个人得分表现，隐性知识和地位高。

三）脑力激荡通常意味着一个正在寻求解决问题的方法。因此，一个好的原则是打破了会议分为三个部分 - 问题识别，构思一代和观念的选择。令人吃惊的是多少的问题，往往存在着不同的看法。每个问题的定义产生它自己的一套想法。这一阶段的过程可以从关键的创造性思维分离。写作和编辑是两个非常不同的过程。

d）将增量的目标。增量目标生产超过产量进一步，他们力输出，并触发多产的生产，它可以非常肯定地说，质量与数量密切相连 - 单最佳创意产品往往出现在那个点“做到最好。”职业生涯时，创作者正在最丰富的。

至少有两种类型的增量目标：1）短期 - 这个部队的生产和输出2）长期 - 这允许在不同的问题，培养认知水平和要求的认识成果。

e）促进合作而不是竞争。竞争使人们关闭，限制了信息流和创造的核心和边缘群体。另一方面，合作使得知识分子交叉授粉，它是为理念生成过程的原材料。

多输出“。做到最好”，此外，他们力输出，并触发多产的生产，它可以非常肯定地说，质量与数量密切相连 - 单最佳创意产品往往出现在职业生涯时，在这一点上创造者是被最多产。

至少有两种类型的增量目标：1）短期 - 这个部队的生产和输出2）长期 - 这允许在不同的问题，培养认知水平和要求的认识成果。

e）促进合作而不是竞争。竞争使人们关闭，限制了信息流和创造的核心和边缘群体。另一方面，合作使得知识分子交叉授粉，它是为理念生成过程的原材料。

六）前构思一代的杀手之一是缓慢或不存在的执行情况。人们只是将不采取认真构思一代，如果没有切实的头脑风暴会议从过去的结果。确保向决策者直接联系，并通过创新的过程可见进展 - 理念的选择，发展和商业化。

g）不要依赖于“创造型的。”每个人都可以产生不同的想法新颖大量涌现。虽然有说法是有创造力的特质缺乏合格的歧义容忍度和宽容等，这些理论的基础上的特征是难以识别，隔离和并不稳定的情况下转让或跨质疑。此外，如动机和能力，其他标准是至关重要的。

八）考虑问题要超出集思广益。经确定的唯一有效的方法好主意的产生脑力激荡的概念是值得商榷的。一些头脑风暴底片包括：1）稀释的思想，2）来自个人谁得分低表达和3）评价逮捕参与率较低。思想盒，内部网和想法只是一些基础知识，以尽量令每一个人贡献的方法。

管理创新和创新，二之二

管理者必须在至少十三主管领域甚至开始有效管理创造和创新。部分管理创新和创新2涵盖了这些领域过去六年。

H组）结构。有很多混淆哪一组结构（或结构组合）创意输出最大化。车间领导随机似乎让人们在对单独工作，或大或小团体。每个组合有支持和反对强有力的论据：

i）个人单独工作，可以非常有创意，毕竟，谁是公认的人有作出了巨大贡献，社会有一个人干活。
二）对减少路径依赖，提高智力交叉授粉，限制个人。
三）很多成功的企业迅速成长的早期阶段，当只有一个人的小团队一起工作。
iv）从大量的知识交叉授粉，又造福于大型集团引进的政治活动，核心和边缘群体，更多的想法和底片稀释。

所有的人的团队一起工作。
iv）从大量的知识交叉授粉，又造福于大型集团引进的政治活动，核心和边缘群体，更多的想法和底片稀释。

i）在知识的输入程度对产出产生重大影响。知识有三种输入类型：

我）隐性知识。这一经验，从自然的终身兴趣和好奇心，多学科和经验的结果。
二）深度与广度。能与一个有限的知识领域作出重大贡献的人呢？多余的知识是否会导致狭隘的眼光？
三）网络和协作。从网络和协作能力，克服路径依赖进口和狭隘性，并允许更大的框架打破。

十）自由基与增量的生产力。自由基/转换/破坏性的创意是非常glamorised。但是，这往往需要什么？激进的真正激进还是渐进式的改进的结果呢？自由基是如何界定？如果我们想要一个激进的想法，而不是一个渐进的变化，有哪些影响？增量和激进的创意需要很大的不同结构，流程，技能和资源。

奥姆自然终身兴趣和经验，在许多学科和好奇。
二）深度与广度。能与一个有限的知识领域作出重大贡献的人呢？多余的知识是否会导致狭隘的眼光？
三）网络和协作。从网络和协作能力，克服路径依赖进口和狭隘性，并允许更大的框架打破。

十）自由基与增量的生产力。自由基/转换/破坏性的创意是非常glamorised。但是，这往往需要什么？激进的真正激进还是渐进式的改进的结果呢？自由基是如何界定？如果我们想要一个激进的想法，而不是一个渐进的变化，有哪些影响？增量和激进的创意需要很大的不同结构，流程，技能和资源。

K）的结构和目标。许多创造性的人反对结构和目标 - 他们认为，他们的思维过程干扰和独创性;有一个非常细的线之间的结构和一致性。但是，结构和目标帮助建立一个问题的界限，产生更多的产出，当一个人仅仅是允许“做到最好。”有多少人在自己的办公室完成了一半小说或剧本？

L）的过程。它看起来有点不协调，创意可以是一个过程。许多医生询问过程中，他们搞什么，他们可能会否认有一个。但是看看你很多创意人，共同的行为模式出现的活动。这种常见的过程使有识之士/尤里卡/的啊哈！经验的可能性较大。这个过程包括确定和强烈的问题进行调查，迫使使用创意与批判性思维和其他技术生产理念，寻求刺激，让潜意识采取在休息和无关的活动的结束。

管理创新与创新，部分2 1

各位领导，顾问和管理人员必须至少在十三域主管甚至开始有效管理创造和创新。部分管理创新和创新1涵盖了这些领域的首七个月。

a）在创造和创新之间的差异。常交替使用，二者必须作为独立的和独特的思想。一个创意的定义是，它是问题的确定和构思一代，而创新是最好的选择为理念，开发和商业化描述。这些定义仅仅意味着至少六（包括一个整体）的能力。至少，差异意味着，在每一个阶段，不同的技能，流程和结构是必需的。

二）的大小和思想库的丰富性。最初创造性思维是用来产生一个想法池，然后批判性思考减少这些构想的可行性。为了最大限度地数量和想法池，工艺和技术应用的质量，必须自觉运用。其中一些包括：

i）利用刺激和框架的各种开放途径
ii）不停止当一个好想法似乎提出自己
三）有意刺激方向的改变
四）区分生产之间的想法，他们的新颖性，多样性和生产频率的数字。

三）创新类型。有共同的信念，有些人只是较有创意和某些理论家的创作特点，如认为合格的模糊性和不容忍的宽容。然而，特点是出了名的难以察觉，而不是稳定，也不跨情境转移。此外，动机被认为是重要的性状多 - 这是具有高智能的相似 - 一，必须积极改善和应用它。

d）学习与人才。创意是可以学习和开发还是一个天赋或礼物？最好的方法来回答这个问题是创造力与实践探讨是否有所改善。经验曲线，automisation，学习理论和实践的经验表明，人们在创造获得更多，更好，更多样化和新颖的想法 - 但也有诸如路径依赖，在波峰和波谷的动机增加警告。

raits是出了名的难以察觉，而不是稳定，也不跨情境转移。此外，动机被认为是重要的性状多 - 这是具有高智能的相似 - 一，必须积极改善和应用它。

d）学习与人才。创意是可以学习和开发还是一个天赋或礼物？最好的方法来回答这个问题是创造力与实践探讨是否有所改善。经验曲线，automisation，学习理论和实践的经验表明，人们在创造获得更多，更好，更多样化和新颖的想法 - 但也有诸如路径依赖，在波峰和波谷的动机增加警告。

五）动机。天然能力的人或放置在合适的环境可能不利用它，除非动机。内在动机的人往往付出更多的努力，创造更多的产出和协同的外在动机更使一个人来完成的事业。另一方面，非综效性外在动机导致一人控制和操纵的感觉，并与内在动机是不相容的。如物质奖励，进步的理想自我，自决的具体动机，自我评价，反馈，享受，扩张能力，识别和可行性都可以定量测定和监测。

六）组织文化。我们都可以更具创造性，究竟什么是阻止我们呢？人们常常抱怨一些忧虑程度的评价 - 这本身体现在很多方面，但最常见的两种是一种看似愚蠢或者喧宾夺主的恐惧。有些文化是比别人更多的风险厌恶，别人不竞争的管理和资源错误分配尚未被他人产生摩擦。

克）的组织架构。许多理论认为，某些层次和结构，如机械，阻碍创造力和创新。虽然这些理论的有效性往往大致向，有很多原因，一个企业拥有特定的组织结构 - 历史，物流，市场细分，产品线，策略等等 - 因此，它是不合理的要求一家公司改变它。最终，管理人员需要什么，是对一个促进结构的特性，让他们纳入其现有的这些元素的知识。