领导确定候选人

在任何组织的继任规划过程的一个重要的任务是确定候选人。传统上，基于过去的表现已经确定候选人。虽然这似乎是合乎逻辑的，它是在实践中的问题。

过去的表现总是措施在一个较低的水平位置的成功。什么是继任规划所需要的是一个系统，以确定在未来的更高层次的位置成功潜力。我发现的最好的预测模型是由查兰，Drotter，和Noel的领导补给线模型。

领导补给线，提供了一个模型，它描述的技能，时间的应用，并成功地在组织的不同层次的价值观。虽然大多数的领导模式和理论描述一般领导人的特点，领导管道描述为成功地从一个层面过渡到未来的具体标准。

领导补给线模型有助于我们了解整个组织的职位确定候选人的重要性。该管道必须不断充满领导人已确定了下一个更高的水平发展。在一个级别的管道堵塞，显然会损害整个组织的领导力发展和继任。我们需要的是认真的监测系统，为发展内部人才从一线主管到老总。

在通用电气和花旗集团，两家公司使用从一个层面上的领导补给线模型，领导段落到下一个被视为“变为”领导管道。这些圈（或段落）提供了重要的发展经验。如果这些轮流跳过个人不得编写更高级别的领导职务。发展的重点应该是缺乏关键技能，并为下一个更高的水平，而不是过去的表现价值观。

常有人问我，“这是从组织外部聘请或从内部发展的领导者？”的安全，而是uninsightful答案是，“这要看情况。”

从组织外部招聘在企业文化或方向的重大变革，是需要时才有意义。但是，我想提醒有关领导人的外部招聘的过度依赖。绝望的试图从组织外部聘请的领导人，建议不足领导管道。

从组织外部招聘领导人可以是非常昂贵的。大家都知道，有一个在市场上的人才短缺。这可能会导致支付高保费前途的人才（甚至是完全的价格战）。

髋关节的立场。发展的重点应该是缺乏关键技能，并为下一个更高的水平，而不是过去的表现价值观。

常有人问我，“这是从组织外部聘请或从内部发展的领导者？”的安全，而是uninsightful答案是，“这要看情况。”

从组织外部招聘在企业文化或方向的重大变革，是需要时才有意义。但是，我想提醒有关领导人的外部招聘的过度依赖。绝望的试图从组织外部聘请的领导人，建议不足领导管道。

从组织外部招聘领导人可以是非常昂贵的。大家都知道，有一个在市场上的人才短缺。这可能会导致支付高保费前途的人才（甚至是完全的价格战）。

在寻找什么领导人在报上一级领导补给线模型提供一种共同的语言（术语）和具体标准。模型提供的技能，时间的应用，和领导人需要在每个连续的水平值的描述。这个标准不仅是确定候选人，也为他们后来的发展是至关重要的。

更高水平的责任，以确定候选人的关键是预测他们的潜力，成功地获得和使用的技能，时间的应用，以及下一个更高级别的值。过去的表现往往是一个差的预测，未来的成功。请记住，技能，时间的应用，每个连续的领导水平值显着不同的。

在继承规划和确定候选人的挑战是确保人被分配到的水平，对他们来说是适当的。其实，人的改变（希望为更好）随​​着时间的推移所面临的挑战是复杂的。今天的人的一个适当的位置可能不从现在起三年。