在發展他們的業務計畫，各種規模的公司面對確定大小的他們的市場的挑戰。要開始，公司必須出示其"相關市場"的大小，在他們的計畫。相關市場等於公司的銷售，如果它被捕獲的其特定的利基市場的 100%。相反，說明你競爭中 1 萬億美元的美國醫療市場，例如，是差合理的商業計畫，好歹的沒有可以獲得價值 1 萬億美元的醫療保健銷售的公司。定義和溝通可信的相關市場大小是比演示泛型行業資料更為強大。
許多公司面臨的挑戰是，它們無法大小及其有關的市場，特別是如果他們在新或迅速不斷發展的市場競爭。一方面，這一事實是新的市場或是不斷變化的原因可能有一個大的機會，建立他們並成為市場領導者的原因。相反，投資者、 股東和高級管理層往往要投入資源，因為市場尚不存在，因為，市場可能太小，或根本沒有真正存在持懷疑態度。
我們遇到了無數次上漿新興市場的挑戰，並已制定一種專有的方法來解決問題。要開始，是關鍵明白為什麼傳統市場大小調整方法是新興市場的大小束手無策。為了說明，如果使用傳統的方法調整大小的一個成熟的市場，例如，在美國的咖啡市場研究公司，它會考慮人口趨勢 （例如，老化嬰兒潮一代），心理趨勢 （例如，增加的健康意識），過去的銷售趨勢和消費率、 價格變動、 競爭對手品牌股票和新產品開發、 和其他管道/零售商。然而，進行這種分析對於新興市場提出了挑戰，這些因素 （例如，過去的時有沒有當前客戶的客戶的銷售，人口統計資料） 的幾個根本不存在，因為市場是目前尚未開發。
這些新的市場的大小所需的方法需要兩種方法。每種方法都將產生不同的逼近的潛在的市場規模，並常常數位將會一起工作來為市場的潛力提供了堅實的基礎。我們稱之為"回剝洋蔥。"的第一種方法在此方法中，我們在一般市場開始 （例如，咖啡市場），該公司試圖穿透，並刪除碎片，它不會針對這一市場。例如，如果公司創建的零售價為 600 元超高速咖啡機，它將最初減少市場規模零售管道等因素 （例如，大規模的行銷人員不會執行該產品），人口因素 (較低收入客戶不會購買的產品），等等。由回剝皮，通用的市場，你最終會留下與只的相關部分。
第二個方法需要評估市場從幾個角度去接近潛在的市場份額，回答問題，包括：
-競爭對手： 誰爭奪客戶，將為你服務 ；什麼是他們產品的管道 ；一旦您釋放產品/服務，將需要多久才他們進入市場，可進入市場，等等。
客戶： 什麼是人口統計學和消費心理的客戶，您將它們的目標 ；哪些產品是他們履行類似當前正在使用的需要 （替代產品） ；他們如何目前購買這些產品 ；什麼是忠誠的他們當前提供商等的程度。
--市場因素： 其它的因素存在，將會影響市場規模 — — 政府規例 ；市場整合相關市場，價格為原料等變化。
-案例研究： 哪些其他市場有經驗類似轉換，並且在這些市場等客戶採用率是什麼。
雖然這些方法往往比傳統的市場研究技術是艱苦的它們可以在確定您的公司是否有下一代 iPod 或下一個埃德差異。
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