成功實現利潤收益增長的銷售組織通過銷售系統包括銷售重點，整合的組織和人的能力，獲得新客戶和當前客戶滲透與員工敬業度之間的平衡銷售努力這樣做。
這些組織匹配銷售資源的最佳機會，往往俯瞰習慣法的領土邊界或客戶分配並將分配的銷售人員的"最好在前面"方法應用於高價值的機會。他們已經通過跨職能團隊銷售辦法 — — 強調協作以提供增值的解決方案，並要求銷售/服務團隊負責改進客戶水準的成果。此外，他們利用其全組織的能力，和那些其外部夥伴，以創建服務，增強了其客戶的業務成效，集成的產品/服務區分他們的價值主張，在競爭中脫穎而出、 增加交易的平均規模、"贏"銷售，和建立持久的客戶關係。
雖然高度有效的銷售組織強調獲得新客戶，他們還認識到創建新的客戶是比穿透當前帳戶更貴。此外，他們知道的誘惑是大折扣初始的出售，以"獲得門"— — 生產更有利可圖的業務，通過昂貴的銷售工作。所以，他們之間取得平衡新客戶銷售重點放在"深鑽井"當前客戶提供現有的和新的產品。他們也是明智的扣除。務實的銷售領導人知道何時，何時不打折，認識到長遠來看明顯更多折扣的收入需要均衡非折扣銷售所得的利潤。例如，假設 50%毛利率和 20%的折扣，銷售人員必須捕獲 25%以上的收入來實現非折扣出售上生成的毛利潤。收入均衡利潤所需的量擴展隨著折扣的增加。
在專注于增長的銷售組織的銷售代表在直接銷售活動上花至少 55%至 65%的時間。他們的領導人實現此濃度：
> 優化分配給營業員 ； 當前和未來的客戶數目
> 尺寸類型和數量的配套銷售工作 ； 技術和客戶服務人員的權利和
> 提供並堅持銷售過程的自動化工具來移動通過銷售機會漏斗、 創建行政管理效率和方便有效的客戶管理的利用率。
是成功的盈利收入增長的銷售領導人瞭解營業額的負面影響和對生長的發現或沒有充分覆蓋客戶關係的關聯的影響。他們努力保留他們的銷售人員通過實施創建員工敬業度和熱情致力於經濟增長的做法。其中，創建全組織問責制的結果，設置目標設置在各個銷售人員級別，定義以下沒有激勵都是付費的和 uncapping 獎勵機會的最低效能閾值。
No comments:
Post a Comment