摘要：大多数领导人都毁掉自己的职业，因为他们给介绍的，而不是领导会谈发言。在被一个成果发电机方面，领导谈话远远超过简报或演讲。这里有三个问题必须提出和回答，然后才可以给领导谈话。如果您回答“没有”任何一个问题，你不能给一个。
~~~~~
我的领导工作经验的世界数千过去二十年来教我，最广泛的领导人搞砸了自己的事业。
在日常的基础上，这些领导人所得到的错误结果或错误的方法正确的结果。
有趣的是，自己却选择失败。他们正在积极破坏自己的事业。
领导人承诺，恪守这个破坏的原因很简单：他们做出了选择与艺术交流和演讲致命的错误 - 不是领导举行了会谈。
在提高自己的职业生涯来说，领导之间的沟通这两种方法之间的区别是闪电与萤火虫的区别。
演讲/演示主要交流信息。领导会谈，另一方面，不仅沟通信息，他们做得更多：他们建立了深厚，人与观众的情感联系。
为什么在领导后面连接有必要吗？
看看这样说：领导者做的比没有取得结果更重要。通常有两种方式，领导者得到的结果：人们为了他们可以去从A点到B点，或者也可以让人们想从A到乙
显然，领导谁可以灌输“想”的人，谁发动那些人，都远远超过领导人谁不能或不会有效。
而最好的方法，灌输“要”并不是简单地与人交往，好像他们是信息的容器，而是一个涉及深，人，情感的方式给他们。
而你与领导谈话了。
下面是几个例子领导会谈。
当丘吉尔说，“我们将战斗在海滩...”这是一个领导谈话。
肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做...”这是一个领导谈话。
当里根说：“戈尔巴乔夫先生，推倒这堵墙！”这是一个领导谈话。
你可以想出一个例子也不少。回到那些时刻，当一个领导的话激励人们采取行动殷切，你可能已经把一个真实的领导谈你的手指。
你要知道，我不只是在谈论历史的伟大的领袖。我也说在您的组织的领导人。毕竟，领导讲话15至20次，每天：一切从正式讲话，非正式聊天。当这些相互作用是领导会谈，而不只是演讲或介绍，这些领导人的成效是显着增加。
我们如何放在一起领导会谈？这并不容易。掌握领导会谈需要花费许多具体过程严格实施。由于该克莱门特艾德礼领导会谈大师温斯顿丘吉尔说，“温斯顿度过了他生命中最美好的时光准备他的即兴会谈。”
丘吉尔，肯尼迪，里根等人在给领导谁是谈判实际上并没有叫他们的通讯“领导会谈”的主人，但他们必须明白到了一些人的过程中必须采用把一个领导一起讨论的程度。
以下是如何开始。如果你计划给一个领导讲话，有三个问题你应该问。如果您回答“没有”这些问题的任何一个，你不能给一个。您可能能够做演讲或简报，但肯定不是一个领导说话。
（1）你知道什么是受众需求？
温斯顿丘吉尔说：“我们必须面对的事实，或者他们会在背后捅我们。”
当你试图激励人，真正的事实是他们的事实，他们的现实。
他们的现实是由他们的需要。在许多情况下，他们的需要无关，与你的需求。
大多数领导者没有得到这个。他们认为自己的需要，其组织的需要，是现实。这没关系，如果你进入你订购。作为订单的领导者，你只需要与自己的现实工作。您只需告诉人们把工作做好。你不必知道他们来自哪里。但是，如果你想激励他们，你就必须在他们的现实，不是你的。
我把它称为“打在人的家园游戏”。有没有其他办法可以激励他们保持一致。如果你在玩游戏中的公园坚持，你会失望，激励的结果。
（2）你能把深信念，你说什么？
没有人愿意跟随领导者谁不相信这项工作能完成的工作。如果你感觉不到它，他们也不会做。
但是，尽管你自己必须“想”当涉及到你所面临的挑战，你的动机是不是重点。它只是一个给定的。如果你不主动，你不应该处于领先地位。
在这里，问题的关键：可以将您的动机的人，你的动机，使他们成为像你？
我把它的动机转移，这是所有最不理解和最重要的领导决定因素之一。
有三种方法可以使转移发生。
*传达信息。通常，这足以让人们的动机。例如，许多人都因为对戒烟的习惯的有害影响的信息
*意义。受到激励，人们必须了解你的挑战背后的合理性。回复：吸烟：人们一直在积极地退出，因为信息是有意义的。
*传送经验。这就需要有领导者的经验，成为人们的经验。这可能是所有，最有效的当扬声器的经验将成为观众的体验，情感和思想，一communing深共享，可以发生的方法。
有专门讨论前两种方法演示和演讲的课程很多，所以我不会谈论这些。
在这里，对第三种方法的几点思考。一般来说，人类学习方式有两种：通过获取知识的了解，并通过经验。在我们的学校教育，前者占主导地位，但它是后者是最有诱导的情感和思想深度共享方面的强大，因为我们的经验，可生活的教导，常常使我们深刻认识和目的的行动。
回头看看你的教育。是你的书本学习或您的经验，与教师和学生的互动，你还记得是什么？在大多数情况下，你的经历后，你所作的最有说服力的印象。
转移您的动机别人，用我称之为我的“决定性时刻”的技巧，我描述我的书，具有决定性的时刻充分：激发人们采取行动。
总之，这项技术是这样的：把焦点放在你的一个特别的经验交流，然后通过描述该给你的情感体验的物理事实，集中人民。
现在，这里的秘密的决定性时刻。那你的经验教训，必须提供这一教训是对人民的需求的解决方案。否则，他们会认为你只是对自己说话。
对于工作的决定性时刻（即，它来传输你的动机的话），必须对他们的经验。这段经历发生在你身上，当然。但经验成了他们的经验教训时，它传递的是一个他们需要的解决方案。
（3）能不能让观众采取正确的行动？
结果没有发生，除非人们采取行动。毕竟，这不是什么你说在你的领导沟通的重要，它的什么人做后，你有你的发言权。
然而，绝大多数的领导人没有什么行动，以真正的线索。
他们让人们在参与中为错误的结果错误的方式错误的时间错误的行动。
造成这种失败的关键原因是他们不知道如何提供所有重要的“领导讲话号召性行动”。
“呼叫”来“。喊”从一古英语单词的意思号召性行动是一个“行动留言了。”在概念隐含的紧迫性，并具有说服力。但大多数领导人不要求提供最有效的鼓励采取行动，因为它们使三个错误理会。
首先，他们误以为走错了作为订单的号召性词语。在领导谈话的背景下，号召性行动是不是命令。给领导者的命令顺序。
二，领导者误以为走错了与我们的祖先给呼叫。最佳呼叫到行动不是领导者的付出。这是人民的付出。这是人民的，送给自己。一个真正的号召性行动促使人们采取行动，激励自己。
最有效的呼叫到行动就不会从领导人的人，而是从人到人自己！
第三，他们通过不启动他们的调用错误。有两个部分号召性行动，引物和通话本身。大多数领导者省略了所有重要的底漆。
引物建立了呼叫，这是促使人们采取行动，激励自己。你自己控制的底漆。该人控制的呼吁。
在/呼叫底漆是至关重要的，因为每一个领导沟通情况，在本质上是一个问题的情况。有问题的领导人。而这就是问题的人都有。在许多情况下，它们是两个不同的问题。但对于陷入困境的领导人号召性行动时，他们认为这只是一个问题，主要是他们的。
例如，一个领导者可能是在谈论需要更加富有成效的组织。因此，领导者会谈生产力。
另一方面，对人民，听到生产力，觉得，你要给我更多的工作！
如果领导认为，生产力是人的问题，而忽略了“更多的工作”方面，水平/她的召唤到行动将可能是一个胸围，在承诺的行动，避免人民造成的。
让我们套用底漆/调用动态的生产力的情况。领导人会谈的生产率：但这次使用底漆。底漆的目的是建立一个“关键汇合” - 与人民问题的工会您的问题。
在这种情况下，领导者创造了躺卧在更有意义的框架工作效率的关键汇合。
引物可以是：让我们聚在一起，看看你能拿出一个行动计划，将确保您识别生产率的提高和EXECUTE将使您后续工作在什么是真正对你有意义。
请注意我们做了什么：底漆是让我们聚在一起，看你能不能拿出一个行动计划。
在实际调用是由人民自己：让我们增加生产率的工作在什么意义。
随着这一号召，领导者平均成绩从刚开始移动（你一定要更加的效果：即，你要解决我的问题），以取得重大成果（你想办法为配合产能转换成有意义的后续工作：即，你'重也将解决你的问题。）
所以，这里的什么领导讲话号召性行动是真正关心：这不是一个命令，它的最佳表现时，人们给自己的呼吁;，这是永远在你创建的“临界合流”引 - 他们会要解决他们的问题，以及你的。
绝大多数的领导人一直与我为一，妨碍他们的事业，原因很简单：他们正在作演讲和发言 - 不是领导举行了会谈。
你有一个很好的机会来涡轮增压承认你的谈判权力的领导生涯。之前你给领导谈话，问三个基本问题。你知道人们需要什么？你能带来什么深刻的信念，你说的？能不能让人们采取正确的采取行动？
如果你说“不”任何这些问题，你可以不给领导谈话之一。但问题是注定不会被你的领导绊脚石，但垫脚石。如果您回答“否”，就有关问题工作，直到你可以说：“是的”。这样一来，你会开始得到一致的基础上以正确的方式正确的结果。
2004 ©本菲尔森领导小组，公司保留所有权利。
No comments:
Post a Comment