大型組織變革： 看你跨越面前 ！

人們常常問我，"應組織變革做或快或慢隨著時間的推移？"和"應管理嘗試大巨變或小的增量更改嗎?"安全的答案是，"它取決於。"

組織變革的文獻標識兩種一般類型的變化： 一階與二階變化。一階變化獲取較少注意，因為它是不那麼驚人。它是增量和進化的性質。我們看到今天的品質改進程式 （例如，全面品質管制或六西格瑪） 的形式組織一次變化。一階增量更改後大規模、 全組織、 二階變化也很重要。

二階變化是管理文學中更經常討論，因為它是戲劇性、 激進，和革命。本組織的生存可能取決於這些更改。二階更改的示例包括創建和實施新企業使命 （或策略） 或完全調整結構組織的層次結構的干預措施。二階變化發生而是很少，但他們得不到很多有關各方 （客戶、 員工、 供應商、 競爭對手、 顧問管理作者、 學者、 投資分析師、 媒體、、 社區各類） 的關注。

大高速度的變化對管理文學中顯然是一種偏見。John Kotter 的領先的更改，作者所指出的"若要成功地更改一個組織，你不得不做出大動作。不管你是誰，有的傾向，要把球拿到轉發幾碼。但這不起作用。你不能說服人們改變。"

傑克 · 韋爾奇、 GE 前首席執行官，說，"增量鼓勵在正朝納秒的世界是絕對不能接受。當你相信什麼，就大膽地舉行罷工。採取行動，並承擔後果。如果它是正確的翱翔 ；如果是錯，減少您的損失並做別的事情。

雖然這些意見，兩個管理思想領袖，是鼓舞人心的我建議你看這些大型跳躍之前，二階更改。請記住，兩個組織轉型主動行動失敗。許多組織已經有不良紀錄的組織變革努力。可憐的記錄會打擊組織成員當前大型更改的成功的希望。

此外，請記住組織變革是一個複雜的主題。管理和變化的書在亞馬遜網站上搜索產生超過 6,000 標題的清單。每位作者在主題上有獨特的看法。

我並不反對大規模的更改，但它們需要的高級管理人員正在進行的、 可見的承諾。組織的領導人必須投入大量的時間來領導這項倡議，並鼓勵"軍隊"。最高級領導人嚴重低估了他們所需的時間。

在決定之前對大型的組織變革，也許你應該三思而後行 ！